Change Management macht den Unterschied

Eine ERP-Implementierung ist ein einschneidender Schritt im Unternehmen und bringt für alle Abteilungen und Mitarbeiter gravierende Veränderungen mit sich. Bei diesem Transformationsprozess stehen die Menschen im Mittelpunkt - Mitarbeiter, Partner und Kunden. Projektbegleitendes Change Management federt die Einführung der Lösung ab.

Bild: IFS Deutschland GmbH & Co. KG

---

IT-Abteilungen betrachten die Implementierung einer ERP-Lösung oft als technisch-sportliche Herausforderung. Für sie sind Themen wichtig wie der Transfer von Datenbeständen vom alten auf das neue System, die Anpassung von Schnittstellen und ob die Lösung in der Cloud oder On-Premise betrieben werden soll. Doch die Geschäftsführung, die CIOs und die Fachabteilungen sollten vermeiden, dass sich ein ERP-Projekt in technischen Fragen verliert. Denn das ERP-System ist das Herzstück eines Unternehmens. Das bedeutet, dass besonders viele Akteure mit im Boot sind, wenn daran etwa geändert wird: die Geschäftsführung, die Fachabteilungen und alle weiteren Mitarbeiter. Hinzu kommen Partner, Lieferanten und Kunden - und natürlich der Anbieter der ERP-Lösung. Die Lösung die speziellen Anforderungen vieler Gruppen und damit verbundene Workflows berücksichtigen.

Mehrwert im Blick halten

Außerdem ist ein weiterer Aspekt zu beachten: Das ERP-System ist kein Selbstzweck. Es soll einem Unternehmen dabei helfen, seine Geschäftsziele zu erreichen und ihm einen echten Geschäftswert bieten. Dieser Zusatznutzen zeigt sich beispielsweise in folgenden Punkten:

einer höheren Effizienz der Betriebsabläufe,

einer Steigerung der Produktivität von Nutzern,

und einem Umsatzwachstum.

Bild: ©David Pereiras/stock.adobe.com

---

Jede Menge Veränderungen

Damit sich diese Effekte einstellen, müssen mehrere Faktoren zusammenspielen: die IT, die Evaluierung des Business Values, den die Lösung bringen soll, sowie die Nutzer. Denn diese sollen die Optimierungen umsetzen, die das ERP-System bereitstellt. Auf alle Beteiligten kommen jede Menge Änderungen zu. Mitarbeiter werden mit neuen Funktionen konfrontiert, Fachbereiche und Partnerunternehmen müssen Geschäftsprozesse überarbeiten und die IT-Abteilung muss zusammen mit dem Lösungsanbieter eine Migrationsstrategie entwickeln. Wie lässt sich das in der Praxis umsetzen? Ein unverzichtbares Hilfsmittel ist ein strategischer Change-Management-Prozess. Damit stellen Unternehmen im Idealfall sicher, dass der Übergang zu einer neuen ERP-Software ohne Reibungsverluste erfolgt und alle Projektbeteiligten bei diesem Prozess mitgenommen werden.

Praktisches Change Management

Welche Maßnahmen im Rahmen eines Change-Management-Prozesses anfallen, wenn eine neue ERP-Lösung implementiert wird, hängt vom einzelnen Unternehmen ab. Es gibt jedoch Best Practices, die für den Großteil der ERP-Projekte gelten:

Alle Beteiligten identifizieren: Es sollten alle Akteure ermittelt werden, die in das Projekt involviert sind. Dazu zählen eigene Mitarbeiter, Partnerunternehmen, Kunden und Zulieferer. Dadurch werden die Rollen und Verantwortungsbereiche der Betreffenden klar, etwa ob es sich um Führungskräfte handelt, Super User, die das System besonders intensiv nutzen, oder Administratoren.

Ziele und Projektstand kommunizieren: Nichtwissen ist ein Feind jedes Innovationsprojekts. Daher ist es im Rahmen des Change Managements unverzichtbar, alle Beteiligten über den Zweck des Projekts und dessen Status zu informieren. Warum wird eine neue ERP-Software eingeführt, welchen Nutzen bringt sie dem Unternehmen und welche Änderungen sind mit der neuen Lösung verbunden? Das kann über unterschiedliche Kommunikationskanäle erfolgen, etwa E-Mail-Newsletter, Videos und FAQs im Intranet. Wichtig ist zudem, die Mitarbeiter regelmäßig über den Stand der Implementierung zu informieren. Außerdem sollten sie die Möglichkeit haben, Fragen zu stellen und Vorschläge zu unterbreiten. Das kann in Gesprächen mit Projektbeteiligten aus ihrer Abteilung erfolgen.

Interdisziplinäre Projektgruppen bilden: Mitarbeiter, die bei dem Projekt mitwirken wollen, sollten in die entsprechenden Arbeitsgruppen miteinbezogen werden. Hilfreich ist, wenn die Mitglieder dieser Gruppen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen stammen. Dadurch werden Aspekte berücksichtigt, die sonst möglicherweise unter den Tisch fallen. Eine Überlegung wert ist zudem, einen externen Change-Management-Fachmann an Bord zu holen. Denn er hat einen unverstellten Blick auf Unternehmensprozesse. Zudem kann er Fragen aufwerfen, die Mitarbeiter aus betriebspolitischen Gründen aussparen.

Führungskräfte müssen Flagge zeigen: Veränderungsprozesse können bei Mitarbeitern zu Verunsicherung führen. Daher ist es wichtig, dass die Führungskräfte in den Abteilungen präsent sind und dort die Bedeutung des ERP-Projekts für das Unternehmen erläutern. Das gilt nicht nur für CEOs, sondern auch für Abteilungsleiter und andere Manager. Auch erfahrene Nutzer und Super User der Software können dazu beitragen, ihren Kollegen die neue Lösung nahe zu bringen.

Tests durchführen: Laut Praxiserfahrungen des ERP-Herstellers IFS im eigenen Haus sind zudem Tests von Pilotinstallationen der ERP-Software ein wichtiger Bestandteil des Change Managements. Solche Testläufe können normale Nutzer durchführen. Zum einen lässt sich dadurch ermitteln, in welchen Bereichen die Lösung noch optimiert werden kann. Zum anderen erhalten die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie ein wichtiger Bestanteil des Veränderungsprozesses sind.

Mitarbeiter und Partner schulen: Natürlich darf die Schulung der Nutzer einer neuen ERP-Lösung nicht fehlen. Sie sollte sich nicht nur auf neue Funktionen der Software beschränken. Ebenso wichtig ist, dass alle Beteiligten über Veränderungen von Prozessen informiert werden, die mit der Einführung der Software verbunden sind. Besser als ein Top-Down-Prozess ist es hier, zusammen mit den Nutzern die Neuerungen durchzugehen und ihnen erläutern, warum sich Prozeduren verändert haben.

Mehr als Funktionen und Features

Das beste Change Management nutzt allerdings meist wenig, wenn die Projektbeteiligten den wichtigsten Punkt vernachlässigen - den Geschäftsnutzen, den eine ERP-Lösung bringen kann. Es geht nicht primär darum, dass die Software neue Funktionen oder Features bereitstellt. Vielmehr müssen sich der Anbieter, sein Kunde sowie die involvierten Partner klar sein: Die Lösung ist ein Werkzeug, mit dem ein Unternehmen den Business Value erhöhen kann. Das heißt beispielsweise, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder die Digitalisierung voranzutreiben. Um das zu erreichen, ist ein separater Ansatz erforderlich, ein Business Value Engineering. Er basiert auf drei Faktoren:

einer gemeinsamen Vision von Nutzer und Anbieter der ERP-Lösung,

eine sorgfältigen Risikoabwägung und

eine strukturierten Ansatz, um den Geschäftsnutzen zu erhöhen.

In der Praxis bedeutet dies, dass der Anbieter der Lösung, dessen Partner und der Nutzer gemeinsam definieren, welchen Business Value ein ERP-Projekt bringen soll und wie sich das erreichen lässt. Das setzt voraus, dass alle Beteiligten die gleiche Sprache sprechen und eine Vertrauensbasis aufbauen. Ein gemeinsam angestoßener Change-Management-Prozess ist dafür eine ideale Basis. n @WK Kontakt: @WK Kontakt: @WK Kontakt: @WK Kontakt: